途徑三：規(guī)劃好營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)系統(tǒng)
   
   一是要建立客戶(hù)資料庫(kù)。客戶(hù)資料是DHL快遞營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的起點(diǎn)，其基本思想就是做到對(duì)客戶(hù)了

如指掌，不定期進(jìn)行意見(jiàn)反饋，征求意見(jiàn)，從而針對(duì)每一個(gè)客戶(hù)，提供個(gè)性化服務(wù)。要準(zhǔn)確規(guī)劃

設(shè)計(jì)統(tǒng)一的客戶(hù)信息管理中心，并實(shí)行資源共享。
   
   二是盡量提供全方位營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)，增強(qiáng)客戶(hù)對(duì)公司的依賴(lài)性即設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘，使客戶(hù)難以

離開(kāi)。主要包括：為客戶(hù)提供月度統(tǒng)計(jì)分析表，報(bào)給客戶(hù)參考。內(nèi)容包括：
   
   1.本月發(fā)貨量，派車(chē)、到車(chē)及時(shí)率，單證流轉(zhuǎn)準(zhǔn)確率，有無(wú)貨損貨差等;
   
   2.為客戶(hù)提供季度、年度報(bào)表，內(nèi)容包括：各地發(fā)貨量走勢(shì)、淡旺季時(shí)間、區(qū)域發(fā)貨量對(duì)比、

發(fā)貨準(zhǔn)確率、及時(shí)率、事故率等等;
   
   3.結(jié)合客戶(hù)的DHL國(guó)際快遞作目標(biāo)，確定該項(xiàng)目的發(fā)展目標(biāo)。處理客戶(hù)投訴，提供補(bǔ)救性服務(wù);

以及其它增值服務(wù)。
   
   三是有針對(duì)性地提供服務(wù)。在確定提供哪些服務(wù)項(xiàng)目之前，必須先識(shí)別客戶(hù)最重視的各項(xiàng)服務(wù)

及其相對(duì)重要性，進(jìn)行優(yōu)先排序，根據(jù)“二八”原則，對(duì)重點(diǎn)和優(yōu)良客戶(hù)量身定做服務(wù)項(xiàng)目，避

免在某些低層次服務(wù)項(xiàng)目上投入過(guò)度，而對(duì)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度卻收效不大。
   
   1.充分利用現(xiàn)有客戶(hù)資源，創(chuàng)造一切機(jī)會(huì)，密切與客戶(hù)的聯(lián)系，注意簡(jiǎn)化客戶(hù)與公司的接觸程序，方便投訴和建議。當(dāng)客戶(hù)需要幫助時(shí)，能快捷地得到幫助。因此，簡(jiǎn)化接觸程序是鼓勵(lì)客戶(hù)主動(dòng)和DHL國(guó)際快遞溝通的必要條件。要立足于實(shí)際，以客戶(hù)為中心全面整合公司內(nèi)部資源，重組業(yè)務(wù)流程，擴(kuò)大客戶(hù)與公司的接觸面。例如：開(kāi)通服務(wù)熱線，免費(fèi)拔打;設(shè)立客戶(hù)關(guān)系小組(CRG)，可針對(duì)特定客戶(hù)(如大客戶(hù))的特定需求提供相應(yīng)服務(wù)，也可針對(duì)特定客戶(hù)問(wèn)題，找出問(wèn)題根源，避免和消除問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生，類(lèi)似QC小組;或者設(shè)立客戶(hù)服務(wù)部門(mén)�？蛻�(hù)服務(wù)部應(yīng)該成為客戶(hù)與公司之間溝通的橋梁，增強(qiáng)信息收集、處理、反饋效率，同時(shí)，也應(yīng)該作為客戶(hù)在公司的服務(wù)代理人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)所有相關(guān)部門(mén)的工作。
   
   2.注重對(duì)客戶(hù)的認(rèn)同與獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)客戶(hù)都認(rèn)為自己是最重要的，理應(yīng)受到公司的認(rèn)同和重視。因此，要讓客戶(hù)知道公司非常在乎他們、對(duì)他們心存感激、并有所回報(bào)時(shí)，他們重復(fù)接受服務(wù)的可能性就會(huì)大大增加。
   
   常用方法有：經(jīng)常性消費(fèi)者計(jì)劃，對(duì)老客戶(hù)、重點(diǎn)客戶(hù)，公司可通過(guò)信函、電話或直接拜訪等方式，向客戶(hù)提供其所在行業(yè)最新動(dòng)態(tài)、財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)進(jìn)展等情況，幫助客戶(hù)建立信心;了解客戶(hù)對(duì)物流服務(wù)的意見(jiàn)和建議，共同討論改進(jìn)計(jì)劃;對(duì)重復(fù)交易行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如歐萊雅的營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)卡、弗洛倫的會(huì)員卡、資生堂俱樂(lè)部等等;新客戶(hù)認(rèn)同計(jì)劃，例如在物流服務(wù)完成后24小時(shí)內(nèi)發(fā)出感謝信函，表達(dá)感謝，希望再次光臨、主動(dòng)征詢(xún)意見(jiàn)。或者為特定客戶(hù)做“特別”的事情。例如贈(zèng)送生日賀卡、邀請(qǐng)客戶(hù)給優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)、定期舉辦優(yōu)秀客戶(hù)會(huì)議、贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)比賽或表演的票券等。��
   
   途徑四：建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
   
   如果說(shuō)上述方法更注重的是情感投入和利益回報(bào)的話，那么更為牢固的客戶(hù)關(guān)系應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，即對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)要有量身定制的物流方案，對(duì)物流公司來(lái)說(shuō)要提供小棉襖般的貼心服務(wù)。物流企業(yè)應(yīng)該在以下幾方面體現(xiàn)出和客戶(hù)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
   
   1.不斷改善、提高物流服務(wù)質(zhì)量，以滿(mǎn)足客戶(hù)的銷(xiāo)售需要。
   
   2.伴隨著客戶(hù)的發(fā)展壯大，能夠及時(shí)提出相對(duì)應(yīng)的采購(gòu)、銷(xiāo)售物流解決方案;
   
   3.通過(guò)有針對(duì)性、個(gè)性化的物流解決方案，來(lái)降低物流成本、減少資金占用量;
   
   4.配合客戶(hù)銷(xiāo)售，積極整合社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)與其終端客戶(hù)的零距離、客戶(hù)的零庫(kù)存以及JIT概念的實(shí)現(xiàn)。
   
   5.積極跟進(jìn)客戶(hù)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)，作好倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的部署、客戶(hù)的分撥、配送物流。
   
   6.通過(guò)資源的不斷整合、優(yōu)化，降低物流費(fèi)用，為客戶(hù)提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)到雙贏，真正形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種相互依賴(lài)、相互影響的關(guān)系，使客戶(hù)和物流公司成為新的利益共同體。
   
   途徑五：衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度
   
   對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度進(jìn)行追蹤調(diào)查和評(píng)估，是持續(xù)改善服務(wù)的關(guān)鍵。物流公司衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度的方法很多，歸納起來(lái)，無(wú)外乎以下兩方面：外部評(píng)估與內(nèi)部檢查相結(jié)合。
   

摘要：途徑一：將“客戶(hù)”要領(lǐng)引入企業(yè)內(nèi)部；途徑二：創(chuàng)建“服務(wù)至上”的物流企業(yè)文化；途徑三：規(guī)劃好營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)系統(tǒng)；途徑四：建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；途徑五：衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度

   途徑一：將“客戶(hù)”要領(lǐng)引入企業(yè)內(nèi)部
   
   客戶(hù)服務(wù)是所有員工的事情，而不僅僅是直接與客戶(hù)接觸的一線員工，更不僅僅是客戶(hù)服務(wù)(客戶(hù)經(jīng)理)部門(mén)員工的事情。整個(gè)物流公司都可以看作是客戶(hù)經(jīng)理(客戶(hù)服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo))部門(mén)，因?yàn)楣�司每一個(gè)員工的行為都直接或間接影響著客戶(hù)滿(mǎn)意的程度，所以，物流行業(yè)必須將“客戶(hù)”的要領(lǐng)引入物流業(yè)內(nèi)部。特別是在營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)中，公司高級(jí)主管、客戶(hù)經(jīng)理部門(mén)人員不僅僅要滿(mǎn)足外部客戶(hù)的需求，而要首先滿(mǎn)足內(nèi)部客戶(hù)(即其他員工)的需要，二線員工必須盡力向一線員工提供支援。
   
   途徑二：創(chuàng)建“服務(wù)至上”的物流企業(yè)文化
   
   現(xiàn)在越來(lái)越多的物流公司開(kāi)始重視客戶(hù)服務(wù)，并急于將其引入到物流公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，于是制定一大堆客戶(hù)經(jīng)理或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)章制度，強(qiáng)制員工去執(zhí)行，結(jié)果卻不盡人意。問(wèn)題在于：制定制度并不困難，關(guān)鍵是要讓員工認(rèn)可、內(nèi)化服務(wù)理念、服務(wù)宗旨，這樣員工才會(huì)主動(dòng)地、絞盡腦汁地去想、去做他能為客戶(hù)所做的事情。同時(shí)，物流公司在服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵不是服務(wù)項(xiàng)目和產(chǎn)品的多少，因?yàn)檫@是很易模仿的，而在于服務(wù)文化。因?yàn)榻�立和改變物流企業(yè)文化，需要一段漫長(zhǎng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者起著決定性的作用。服務(wù)杰出的管理者，會(huì)不厭其煩地闡釋其服務(wù)理念，并親自到第一線為客戶(hù)提供服務(wù)，這樣做可以使高層主管接觸客戶(hù)遭遇的問(wèn)題，體驗(yàn)第一線員工的辛勞，同時(shí)向所有員工顯示客戶(hù)服務(wù)的重要性。因?yàn)橹挥袇⑴c型的領(lǐng)導(dǎo)才能真正使員工體會(huì)到傳播的“文化”的實(shí)質(zhì)，而員工才可能有最大的投入。此外，建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)也是重要的一環(huán)。 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該向員工傳遞這樣一個(gè)清楚信息：一線員工的職責(zé)是使客戶(hù)滿(mǎn)意;而管理人員的職責(zé)是支援員工，使他們更好地為客戶(hù)服務(wù)，要做到這樣，一線員工應(yīng)被充分授權(quán)，因?yàn)檎嬲�了解客�?hù)的是直接面對(duì)他們的一線員工，如果這些人沒(méi)有權(quán)力根據(jù)客戶(hù)需求決定自己的行動(dòng)，就不可能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。為了保證一線員工正確地使用權(quán)力，物流公司要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，管理層要由機(jī)械管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)擁護(hù)者和教練，配合員工愉快地工作。同時(shí)，在縮短管理半徑的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)管理人員與員工的雙向溝通：一方面，管理者必須讓員工了解服務(wù)的目標(biāo)，協(xié)助他們提供最優(yōu)服務(wù);另一方面，一線員工應(yīng)將客戶(hù)的意見(jiàn)準(zhǔn)確、快速地反饋給管理層，并提供決策參考。

 外部評(píng)估的其中一個(gè)有效渠道就是處理客戶(hù)投訴。但并非所有不滿(mǎn)的客戶(hù)都有投訴，而對(duì)服務(wù)感到滿(mǎn)意的客戶(hù)幾乎都不會(huì)有任何表示，因此有必要進(jìn)行定期或不定期調(diào)查，才能全面衡量客戶(hù)的滿(mǎn)意度。調(diào)查樣本的選取要保證客戶(hù)的覆蓋面，既要包括各個(gè)層次的現(xiàn)有客戶(hù)，又要包括流失的客戶(hù)。對(duì)于流失的客戶(hù)，要分析停止服務(wù)的原因。為此，可在服務(wù)后立刻對(duì)客戶(hù)進(jìn)行調(diào)查。這樣，可以立刻發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，及時(shí)補(bǔ)救。
   
   內(nèi)部評(píng)估主要從兩方面入手：一是根據(jù)所建立的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)服務(wù)過(guò)程進(jìn)行檢查，實(shí)行質(zhì)量否決權(quán)制度，促進(jìn)員工提高服務(wù)水準(zhǔn)。二是進(jìn)行隱蔽性調(diào)查，如：聘請(qǐng)社會(huì)服務(wù)監(jiān)督員;或讓員工佯裝成客戶(hù)，提出各種不同的問(wèn)題和抱怨，看員工如何處理，親身體驗(yàn)作為客戶(hù)所受到的待遇;或進(jìn)行比較性物流服務(wù)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的服務(wù)策略，便采取相應(yīng)的對(duì)策

昆山DHL國(guó)際快遞