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鄭崇華
臺達(dá)電集團(tuán)創(chuàng)始人兼榮譽(yù)董事長
今年年中我卸任了董事長一職，業(yè)績經(jīng)營的事情就交給他們?nèi)タ紤]了。我原來想60歲退休，一拖拖到75歲，不能再拖了，要讓新的團(tuán)隊(duì)接班。未來的臺達(dá)電會繼續(xù)轉(zhuǎn)型，不再只簡單的賣產(chǎn)品，而是能源和節(jié)能的系統(tǒng)集成商和解決方案提供商，以共創(chuàng)智能綠生活為目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營要順應(yīng)時代的節(jié)奏和需求。
洞察趨勢
現(xiàn)在外面的競爭格局發(fā)生了太大變化，很多企業(yè)迅速崛起，很多優(yōu)秀的企業(yè)沒落，這其實(shí)是和領(lǐng)導(dǎo)者的意識相關(guān)。以為原來賣什么就能一直賣什么，沒有預(yù)期到人的欲望、科技的進(jìn)步會帶來什么樣的變化，沒有提早做相應(yīng)的準(zhǔn)備。
其實(shí)，已經(jīng)占有市場的企業(yè)，如果憑著商業(yè)嗅覺早做準(zhǔn)備，是非常有利的，但是很多巨頭都沒有這么做。早年自己跑業(yè)務(wù)，平均一年到美國不下10次，歐洲也至少三四次，全球的各大電子展我都去參加，發(fā)現(xiàn)每年參展的公司都不同，很多公司消失了。1970年，臺達(dá)的客戶主要是消費(fèi)品企業(yè)，多是做TV的大廠，比如美國的RCA、Zenith，后來被崛起的日本索尼、松下替代�，F(xiàn)在，競爭格局又將發(fā)生變化。
我常提醒自己要小心，經(jīng)營者要洞察趨勢，速掌新機(jī)，勇于變革，不然就會消失在競爭的洪流中。從臺達(dá)自身來說，挑戰(zhàn)就是商機(jī)。那時做自動化生產(chǎn)線時要買很多器件，都要向日本廠商購買，價格很貴。為了不受制于人，我們就自己發(fā)展一些器件，每年增加一個項(xiàng)目，幾年之后，就自己全部做出來了，然后，就賣全套設(shè)備，也就需要提供匹配的服務(wù)。有一陣，在臺灣沒法找到充足的工人，臺達(dá)將工廠除了遷往大陸和東南亞，就開始布置自動化生產(chǎn)線。
產(chǎn)業(yè)的選擇要根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境不斷進(jìn)行調(diào)整。1971年，當(dāng)時臺灣本土電子業(yè)開始大發(fā)展，但電子配組件大都依賴日本進(jìn)口，我們就生產(chǎn)電視零件。后來，臺灣的工業(yè)迅速發(fā)展，能源的需求就不足，而電站的建設(shè)是需要時間的，這個時候，我們就發(fā)現(xiàn)家庭用品、工廠設(shè)備中的原有電源供應(yīng)器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“開關(guān)電源”，效率能夠提升到至少60%，于是，開始我們就進(jìn)軍開關(guān)電源。
再后來，開關(guān)電源要用風(fēng)扇，我們買不到太多好的風(fēng)扇，就自己試做，成功后就自己來做。但是臺灣市場容量小，會有很大的壓力讓你更積極地參與到國際市場，現(xiàn)在我們賣的大部分電子產(chǎn)品都是要根據(jù)客戶的需求來設(shè)計(jì)。
我們在開發(fā)新產(chǎn)品方面非常積極，與新產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的支出會占到整個集團(tuán)銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報(bào)率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來。假如你什么都不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。
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