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  中西宏明說過：“沒人比我更了解日立�！弊詮膱�(zhí)掌公司以來，他利用自己對公司的了解并通過果斷迅速的決策，開展了一項名為“智能改革”（“Smart Transformation Project”）的項目——在公司的組織、文化、運營以及人力資源方面推行一系列改革。該項目可能成為重振日本工業(yè)的榜樣。

  中西宏明視盈利能力低下為日立的最大挑戰(zhàn)，也是日立想要生存下去的最大威脅。在中西宏明的領(lǐng)導下，經(jīng)歷了前幾年災(zāi)難性的虧損后，日立于2011財年扭虧為盈，盈利達到創(chuàng)紀錄的3,470億日圓（約合42億美元）。這一結(jié)果受兩方面因素的提振，其一是將其加州圣何塞的硬盤業(yè)務(wù)出售給西部數(shù)據(jù)公司（Western Digital），從而得到了一次性獲利；其二是剝離了一直虧損的中小型LCD面板業(yè)務(wù)。然而在去年“一次性”的優(yōu)秀業(yè)績之下，日立的銷售利潤率仍然只有區(qū)區(qū)3.6%，處于危險水平。與全球同行如通用電氣（GE）和西門子（Siemens）相比仍然處于劣勢，后兩者的銷售利潤率分別為9.6%和12.4%。

  正如我之前寫過的，日本工業(yè)——實際上是日本社會——對高成本的容忍幾近病態(tài)，或者更準確地講，不能容忍通過妥協(xié)和權(quán)衡來降低成本。在全球競爭中，中國和韓國競爭者的報價通常比日立低三成，而且他們在技術(shù)和交貨方面的的競爭力也在不斷提升。除非日立能大幅降低成本并提高盈利能力（兩者對加強日立的資產(chǎn)負債表來說都極為必要，資產(chǎn)負債表也是該公司一個嚴重弱點），否則公司的未來將依然處于不確定中。

  中西宏明的“智能改革”項目是其對日立成本結(jié)構(gòu)發(fā)起的全面攻擊。該改革項目的目標是到2015財年時，總成本占營收的比例較2010財年降低5個百分點。中西宏明的日立重組計劃還有很多內(nèi)容。我將在下一篇文章中探討“智能改革”項目的諸多細節(jié)以及其他重組方案。



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